Jedną z największych zmian w poprzednim roku na jaką zdecydowały się zespoły produkcyjne, było wprowadzenie metodyki SCRUM do procesu zarządzania projektami. Onet do tej pory opierał się na filozofii RUP i OPEN-UP z elementami PMBOK (w tym momencie w najnowszej 4 edycji). Głównym powodem takiej decyzji była chęć wprowadzenia idei Agile do organizacji. Miało to na celu poprawę jakości i innowacyjności dostarczanych produktów, zwiększenie efektywności zespołów produkcyjnych, oraz w mniejszym stopniu skupianiu się na dokumentacji, a bardziej na dostarczaniu działającego oprogramowania. Nadrzędnym celem było oczywiście zwiększenie zadowolenia z wykonywanej pracy przez członków zespołów, zwiększenie zaangażowania w projekt i zbudowanie organizacji uczącej się. Poniżej spróbuję odpowiedzieć czy te cele udało się zrealizować.

Początki

Pierwszą i najważniejszą rzeczą była dobrowolność w wykorzystywaniu SCRUM-a. Zespół przed przystąpieniem do projektu ma możliwość zdecydować czy dany projekt chce poprowadzić metodyką zwinną czy twardą. Wybór musiał być też podyktowany skalą i ilością osób zaangażowanych w projekt, ponieważ z założenia SCRUM przyjmuje jaki powinien być zespół (6 plus minus 3 osoby) i ile co najmniej musi trwać projekt (co najmniej 2 tygodnie). Miało to na celu jak najlepsze dopasowanie metodyki pod warunki panujące w naszej organizacji i tym samym nie robienie SCRUM-a dla samego jego robienia np. w projekt było zaangażowane 3 osoby (1 PO, 1 programista, 1 SM), a projekt trwał 2 tygodnie. Dodatkowo Project Manager (dla którego nie ma miejsca w filozofii SCRUM-a), który jest reprezentantem biznesu w IT może przyjąć role Product Ownera lub Scrum Mastera. Pozwala to na dowolne budowanie konfiguracji zespołów w zależności od potrzeb i wymagań projektów np. gdy zespół produkcyjny jest niedoświadczony i jego wiedza o SCRUMie jest niewystarczająca, PM staje się SM lub gdy PdM (aspirujący do roli PO) nie ma wystarczającej wiedzy do zarządzania i planowania Product Backloga, wtedy jego obowiązki przejmuje PM.

Zespoły

Kultura korporacji w Grupie Onet została przystosowana do metodyk twardych, poprzez macierzową organizację zespołów produkcyjnych skoncentrowanych specjalistycznie pod konkretne zadania. Taka ich organizacja nie do końca spełnia ideę SCRUM-a, który przewiduje jednolitość zespołu przez cały jego czas trwania, a jej nie zawsze udawało się dochować. Poranne StandUp-y wprowadziły płynny przepływ informacji pomiędzy członkami zespołu projektowego, a dostępność narzędzi komunikacyjnych (plus niewielkie odległości pomiędzy uczestnikami projektów) nie zakłóciła ich wymiany.

Wiedza

Aby rozbudzić zainteresowanie w innych zespołach (lub przy planowaniu innych projektów), wystarczyło poświęcić trochę czasu na jego edukację. Zespoły które nauczyły się/dowiedziały o możliwościach SCRUM-a były w stanie same zdecydować czy prowadzenie danego projektu tym sposobem jest sensowne, a tym samym coraz to nowe zespoły chciały się o nim jak najwięcej dowiedzieć i wprowadzić go w życie. Pod względem rozpropagowania wiedzy jest jeszcze przed nami długa droga, jednak wyniki już na jej początku są jak najbardziej zadowalające, a cały proces idzie w dobrym kierunku.

Zmiany, zmiany, zmiany

Z czasem coraz więcej zespołów zaczęło nabywać odpowiednie kompetencje i doświadczenie. Cały czas są przeprowadzone szkolenia, które pozwalają usystematyzować wiedzę oraz skonfrontować wypracowane rozwiązania z doświadczeniem i widzą trenerów/konsultantów SCRUM-a. Każdy, kto chce poznać „tajniki” SCRUM-a lub po prostu wymienić się doświadczeniami, może to zrobić przez kontakt z jednym ze Scrum Masterów, których bardzo łatwo znaleźć w organizacji.

To, co powoli się zmienia, to brak większego zaangażowania organizacji dla idei metodyk zwinnych w szczególności po stronie Product Owner-ów. SCRUM jest prosty do zrozumienia, jednak jego wdrożenie już takie proste nie jest. Product Owner musi się zaangażować w proces produkcyjny i brać w nim czynny udział, nie tylko jako „klient”, ale przede wszystkim jako członek zespołu pracującego na wspólny sukces.

Już teraz mogę powiedzieć, że trzema głównymi czynnikami wspierającymi przejście na tą metodykę są:

  1. Udzielenie pozwolenia do adaptacji SCRUM-a.
  2. Sprawienie, by informacje o SCRUM-ie były powszechnie i łatwo dostępne.
  3. Stworzenie stabilnych zespołów.

Zaletą takiego podejścia jest to, że wymaga minimum planowania w całej organizacji i daje możliwość, aby zespoły same wybrały SCRUM-a , niż miałyby go mieć narzuconego z góry. Wszystkie pozostałe problemy przejścia na tą metodykę można rozwiązać po prostu poprzez reagowanie na przeszkody zgłoszone przez zespoły i zapewnienie odpowiedniego wparcia zarządzania zmianą. Na podstawie zdobytego w ten sposób doświadczenia, będziemy mogli dostosować się do wymagań organizacji i naszych pracowników np. poprzez dodatkowe szkolenia, zmiany organizacyjne, stworzenie zespołów przejściowych i wszelkie inne aspekty transformacji naszej Grupy.

Na koniec

Przejście na metodykę SCRUM wymaga czasu i dużego zaangażowania, całej firmy. W Grupie Onet powoli się to udaje poprzez kilka rzeczy opisanych powyżej. Nie zdecydowaliśmy się na pełną  implementację twardych metodyk zarządzania projektami, ale wykorzystaliśmy filozofię RUP, która pozwala nam układać procesy w zależności od potrzeb projektu na podstawie prostej konfiguracji podstawowej. Takie podejście umożliwiło nam szybko przestawić konfigurację procesu na SCRUM i nie wymagało drastycznych zmian w organizacji. Obecność Project Management Office po stronie IT, również wpływa sprzyjająco na zmiany podejścia projektowego na metodyki lekkie i stanowczo minimalizuje efekt struktury macierzowej. Kolejna rzecz to wzajemne koegzystowanie metodyki dotychczasowej z lekką. Zachowanie takiego stanu rzeczy pomaga w prowadzeniu projektów i w elastycznym dostosowywaniu się do sytuacji. Zawsze będą projekty, które w SCRUM-ie będą niepotrzebnie zwiększać koszty lub po prostu nie będą miały sensu. Np. robienie powtarzalnych projektów na platformie z wypracowanym wcześniej kosztem produkcji lub współpraca z dostawcami, gdzie mamy nietypowy model rozliczania i jesteśmy uzależnieni od czynników zewnętrznych.

Mam nadzieję, że lektura tego tekstu zachęci Was do spróbowania swoich sił z metodykami AGILE. A ten rok udowodni, że wprowadzenie ich w Grupie Onet wpłynie pozytywnie na projekty przez nas tworzone.

 

Bartłomiej Frydrych
kierownik projektów